成功する研究にまず初めに研究計画があるように、成功する雑誌はしっかりとした事業計画に基づくものです。ここでいう「事業計画」とは、必ずしもあなたの雑誌それ自体が事業、すなわち利益を生み出すものであることを意味しません。あなたの雑誌がどういうものであるか、そのような雑誌を創刊する背景、資金調達の方法、参加するメンバーとその役割、さらに雑誌の対象読者と対象読者に雑誌を届ける方法を記載した書面による計画を意味します。

事業計画は、あなたが雑誌の創刊･出版に関するあらゆる側面を慎重に考え、重要な問題を検討し、最悪のケースに遭遇した場合に備えた計画を策定したことを保障することになります。

事業計画の作成には、編集局員をはじめ、営業、財務、制作の各担当者を含むチーム全員が参加することになると思われます。この節で説明する活動の主なアウトプットは、事業計画そのものです。しかし、事業計画は雑誌を創刊･運営するために提案する様々な情報の集合体ですので、事業計画作成の過程で、3年度予算、雑誌の刊行目的と対象範囲の記述、市場分析、簡単な運営計画などのアウトプットも生み出されます。これらのアウトプットは、雑誌の創刊や出版の際に行うほとんどすべての活動にとって重要なインプットとなります。

よく練られた事業計画は、編集チームや出版チームに活動の青写真を提供するだけでなく、助成金の申請や業者との交渉にも使用できることを覚えておく価値があります。したがって、事業計画はこのような潜在的利用者を念頭に置いて作成するべきです。それにより後々時間や労力を大きく節約できるかもしれないからです。

事業計画は成長する文書であることにも注意することが重要です。製品や市場、雑誌の関係者は日々変化するので、事業計画はその時々に改訂しなければならなくなるからです。このため、「会計報告」（5.1 雑誌の財務を管理するを参照）や「営業報告」（4.5.1.4 営業報告を作成するを参照）などのアウトプットは、後日、事業計画を改訂する際のインプットになるでしょう。

事業計画作成のための最高のツールの1つにOpen Society Instituteによる『事業計画のひな型: オープンアクセスジャーナル開発者･出版者のための補足ガイド』があります。読者にはこの文書を読むことを強く勧めます。ただし、私たちの経験によれば、このガイドに自発的に従ったり、厳密に従うことができる研究者はほとんどいません。そのため、事業計画を作成する際に最も重要な活動を選び、以下で説明します。

事業計画の内容

事業計画には一般に次の7つの主要要素を含め、各要素に1つの章を割り当てます。

• コンセプト - あなたの雑誌を創刊する独自の目的は何ですか? その刊行目的と対象範囲は何ですか。研究コミュニティや場合によってはその他の人々に何を提供しますか?
• 市場調査（読者層と著者） - あなたの雑誌は誰が読み、誰が投稿することになりますか? どのように市場に浸透しますか（大量かつ忠実な著者と読者をどのように獲得しますか）?
• 管理体制（編集者）の提示 - 誰があなたの雑誌を運営しますか、どんな資格の人ですか? その人はどんな特別なスキルや資質を持っていますか?
• 運営計画 - どんな規則で日々の作業を行いますか? 日々の作業をどのように実行しますか?
• 財務計画 - 雑誌にはどのような財務経費が発生しますか? その経費をどのように賄いますか? 通常、雑誌が採用した財務モデルを反映して3年から5年の予算を含めます。
• 事業戦略 - 利用可能なリソースが限られている中で財務目標などの目標を実現するために日々の業務をどのような方法で行う計画ですか?
• リスク評価 - 成功を妨げる可能性がある潜在的リスクがありますか? それをどのように阻止しますか?

事業計画を作成したり、上の質問に答えたりするために必要な情報を得るために、事業計画のインプットとなる次の6つの活動を行うことを推奨します。(1) 計画中の雑誌を記述する、(2) 市場分析を行う、(3) 財務モデルを検討する、(4) 事業戦略を定める、(5) 3年度予算を作成する、(6) SWOT分析を行う。

1.1 計画中の雑誌を記述する

事業計画は計画中の雑誌を簡単に記述することから始めると良いでしょう。記述に含める情報には以下が考えられれます。

• タイトル案/仮タイトル
• 対象分野/ニッチ
• 一般的な対象範囲と刊行目的（後で必要に応じて見直すことができます。2.3.4 刊行目的と対象範囲を作成するを参照）
• 発行は電子版のみか、電子版と印刷版の両方か
• 1年間に出版する号数または論文数
• 雑誌に使用する言語

この一般的な記述は、後に編集体制を構築したり（2.3.1 編集チームの体制を決めるを参照）、雑誌のプロフィールを決める（2.3.3.1 雑誌のプロフィールを決めるを参照）際のたたき台となるでしょう。

1.2 市場分析を行う

市場分析の実施には、対象とする分野であなたの雑誌が成功するチャンスがあることを詳細に調査することが含まれます。端的に言えば、市場分析によりあなた方が雑誌の創刊が良い考えだと考える理由をより良く理解することができます。

市場分析では少なくとも次の3つの点を検討すべきです。雑誌を取り巻く出版環境はどのようなものか? 新雑誌にはどんな成功のチャンスがあるか? どのように「市場」に浸透して読者や投稿者を獲得するか? 分析を行う上で次のような質問が参考になります。

出版環境について

• 同一分野に他にどんな雑誌がありますか?
• それらの雑誌の長所は何ですか?
• それらの雑誌の短所は何ですか?
• それらの雑誌は成功していますか?
• 同一分野に既に定評のあるオープンアクセスジャーナルが存在しますか?

成功のチャンスについて

• 定評のある雑誌にまだカバーされていないニッチにはどのようなものがありますか?
• 定評のある雑誌は対象分野の読者や投稿者のニーズをすべて満たしていますか?
• 対象とする研究分野は成長中ですか? 年間どの程度成長していますか? （どんな場合も少なくとも1誌は競合雑誌が存在する余地があります。）
• 雑誌は通常3層に分類されますが、まだ埋まっていない層はありますか? （たとえば、有名なトップレベルの雑誌が1誌と多くの低品質な雑誌は存在するが、2番手にあたる層の雑誌が存在しない、など）
• 競合他誌に比べてあなたの雑誌が際立っている点は何ですか?
• どんな利点を読者や投稿者に提供できますか? （オープンアクセスという手があります!）

市場への浸透について

• どんな読者があなたの雑誌に興味を持つと考えますか?
• 誰があなたの雑誌に投稿してくれますか?、投稿者のグループはどの程度の大きさですか?
• 対象となる読者や投稿者に浸透するにはどのような方法がベストですか?

これらの質問に答えることにより、計画中の雑誌にニーズが存在するか否かを確認することができます。また、実際の市場ニーズに応え、雑誌をより成功に導くために、企画案を修正するための助けとなると思われます。

以上の分析に加えて、SWOT分析（1.6 SWOT分析を行うを参照）も市場を分析する際の参考になるでしょう。

1.3 事業戦略を定める

事業戦略では、利用可能なリソースが限られている中で財務目標などの目標を実現するために、雑誌を制作する日々の作業の実行計画について言及します。

事業戦略はビジネスモデル（財務モデル）と運営計画がいかに整合しているかを人に説明して理解させるように定義すると役に立ちます。また、事業戦略に短期的展望と長期的展望の両者を含めることも役に立ちます。通常、雑誌の成長に伴い異なる戦略が必要になるからです。事業戦略は財務モデルの選択にも影響を与えるでしょうし、その逆も言えます。事業戦略について考える際には以下の例が参考になります。

例 A:

雑誌Aは医学雑誌で、会議の開催で資金を捻出できる学会から財政支援を受けています。雑誌Aの戦略は、雑誌の制作と技術支援を外部委託することです（実行する資金があります）。これにより、編集チームの時間をできるだけ高品質なコンテンツの獲得に積極的に向け、高品質な出版物として雑誌をすばやく確立することができます。対象分野において発表の場としてふさわしい雑誌だと認識されるようになれば、掲載料の徴収が可能になり、いずれは学会からの資金提供に代える、あるいは資金を増強できるようになります。

例 B:

雑誌Bは人文学分野の雑誌で、一回限りの小額の助成金を得ました。雑誌Bの事業戦略は、オープンソースの出版システムや所属機関の図書館によるホスティング支援など、無料または低額で利用できるあらゆるリソースを活用することです。また、数多くの人に特定の役割を与えて雑誌チームの一員としてボランティアで働くよう協力を求めます。雑誌チームに協力を求める際には、雑誌を成功させるためのスキルを持ち、時間の取れる人を意識的に選別することになるでしょう。効率的な作業のため、また、可能であれば著者自身に作業を任せる（原稿整理など）ために、作業工程表を慎重に作成することになります。

1.4 財務モデルを検討する

「オープンアクセスジャーナルの資金モデルにおいて要素が1つだけのものはまずない。オープンアクセス出版の運営を維持するためには、通常複数の要素が絡んでいる。... ただし、その一部は互いに補完し合っている。」開かれた社会財団『事業計画のひな型』による。

オープンアクセス出版において最もありふれてはいるが重大な質問の1つに「財務モデルを何にするか?」があります。現在のところ、新雑誌の創刊を検討する際に抱く不安な気持ちを払拭することができる支配的な財務モデルは存在しません。従来の出版においても多くの財務モデルが存在することに注目すると、この不安も治まるかもしれません。購読モデルが最も一般的ですが、すべての雑誌が購読料で資金を賄っているわけではありません。学会からの支援や広告収入、有償の別刷りなどその他の収入で賄っている雑誌も数多くあります。また、出版業界における経験則では、新雑誌が購読収入から利益を生み出し始めるには一般に5年から6年かかると言われています。したがって、未来のオープンアクセス出版社としてあなたが直面している状況は、有料雑誌を創刊しようとしているチームが直面している状況に比べて困難なものというわけではありません。

現在のところ、学術出版社の多くはボランティアサービスや同種の支援の提供を前提する資金モデルに基づいているように思われます。しかし、掲載料（論文処理手数料と呼ばれることもあります）を課している雑誌もあれば、助成団体（国の学術研究会議や大学、研究機関など）の支援を受けている雑誌もあります。このような資金源は以下のように（これだけではありませんが）数多くあります。

• 付加価値商品（別刷りや使用許諾）
• 広告
• 資金調達（寄付金）
• 機関の補助金
• 会費やその他の団体資金
• 掲載料や投稿費
• 助成金
• スポンサー
• 購読料収入（冊子体の場合）

以上のほかにオープンアクセスディレクトリの“OAジャーナルのビジネスモデル”に財務モデルのリストがあります。ここでは、実際に行われている様々な種類の助成の例も示されています。

資金調達の選択肢を検討する際には、それらの可能性についてチーム全体でブレインストーミングを行うと良いでしょう。あなたの分野や地域には上のリストに挙げられていない選択肢が存在するかもしれません。実際、オープンアクセスジャーナルの資金調達には創意工夫と独創力の両者が必要のようです。

掲載料や投稿費の導入を選択する場合は、ベースとなる忠実な読者を獲得し、これらの料金を喜んで払ってもらえるような評判を雑誌が獲得するまでは、その金額をきわめて低額に設定する必要があることを覚えておいてください。

財務モデルの選択は事業戦略に影響します（1.3 事業戦略を定めるを参照）し、逆も言えます。

主要な検討事項:

• 雑誌が対象とするコミュニティの研究者は掲載料に慣れていますか? たとえば、同一分野に他のオープンアクセスジャーナルがあったり、以前に掲載料を支払わなければならなかった経験がありますか?
• 関連する研究会議や大学は（オープンアクセス）ジャーナルの出版に財政的支援を行っていますか?（5.1.1 助成金申請を行うを参照）
• 所属の大学や研究所の図書館はオープンアクセスジャーナルをホスティングをしてくれますか?
• 雑誌のウェブサイトで電子広告を認める価値はありますか? どのような形式の電子広告がふさわしいと考えますか?
• 雑誌が無料でオンライン公開されることにより印刷版の購読販売に影響するでしょうか?

1.5 予算を作成する

各年度の予測される経費と収入を示す3年度分の予算を作成することにより、雑誌の短期的な経営状態の概略を知ることができます。各年の経費と収入はまったく異なる場合があり、これを説明することは有用です。たとえば、オープンアクセスジャーナルを開始する際には、デジタル出版機能の開発に最も経費がかかります。もちろん、実装経費は必要とする機能の数や性能によります。これらの大部分は1回限りの経費であり、おそらく1年目の予算に影響を与えるだけです。しかし、たとえば、財務モデルが投稿費や掲載料に基づいている場合など、財源が少ししかない時にこの経費を賄わなければなりません。

予算を作成する前に、次のような多くの質問を自問自答することが役に立ちます。

• 雑誌の財務目標は何ですか?（損益なし、若干利益を上げる、など）
• すべての活動を自前で実行するつもりですか、一部を外部委託するつもりですか?
• 長期的な財務状況と短期的な財務状況の比較はどのような感じですか?
• 雑誌の成長計画はどのようなものですか（年間の論文の投稿数と出版数はどのくらいだと予測しますか）?

これらの質問に対する回答は、（外部委託費など）どんな種類の経費が必要になり、（経費を賄ったり、利益を得るために）どんな種類の収入が必要になるかなど、雑誌の予算を決める際に役に立つでしょう。

経費と収入は様々な構造を持っているので、予算を作成する際にはそれを反映する必要があることを覚えておいてください。Roger Clarke（2007）は論文 "雑誌出版の代替方法における経費の諸相" において、各々構造が異なる次の種類の経費を特定しています。

• 創刊経費
• 購読関連経費
• 論文関連経費
• 巻号関連経費
• 一般経費
• 基盤維持経費
• 財務経費

1.4 財務モデルを検討するで述べた収入源を思い出して、構造の異なる収入を予算では区別してください。たとえば、年毎に受け取る収入（助成金など）と投稿毎、掲載毎、ページ毎に受け取る収入を区別してください。

予算作成は、助成金申請を行う編集長が担当することになると思います。ただし、財務担当と密接に協力し、チームのその他のメンバーの意見を受けて作成することになるでしょう（たとえば、営業担当が販促資料の経費を提案するなど）。所属機関の財務部局の職員も予算作成を支援してくれるかもしれません。

1.6 SWOT分析を行う

事業計画を作成する前に行うと有効なものにSWOT分析があります。SWOTは、長所（Strengths）、短所（Weaknesses）、好機（Opportunities）、脅威（Threats）の頭字語です。この分析は1960年代から1970年代に行われた研究に基づいてビジネスの世界に導入されたもので、今世紀に至るまでにビジネス上の数多くの議論の中で洗練され完成されました。きわめてシンプルですが、雑誌の創刊と運営に関連する長所、短所、好機、脅威を特定し、不測の事態に備えることができます。

チーム全員でブレインストーミングを行い、あなたの雑誌の主要な長所だと考える点とあなたの雑誌を紹介できる機会のリストを作成してください。事業計画に必要なものは長所と機会のリストだけではありません。その長所を最大化し、好機を生かす方法に関する簡潔な計画も含める必要があります。いくつかの例を以下に示します。

例 A:

長所 = 編集者がこの分野の最高ランクの研究者である。

最大化の方法 = 雑誌関連のあらゆる営業活動でこれに言及する。

例 B:

長所 = 10人の著者が創刊前に原稿を投稿すると約束してくれた。

最大化の方法 = 論文が5本集まったら直ちに雑誌を正式に創刊して出版する。メールによるキャンペーンを行い、受信者に論文へのリンクを送付する。

例 C:

長所 = 雑誌は学会Xの学会誌である。

最大化の方法 = 学会Xの名前を雑誌のウェブサイトの目立つ場所に表示する。学会はウェブサイトから雑誌へリンクをはり、会員への雑誌の営業を無料で行う。雑誌への論文投稿を呼びかける特別な招待状（掲載料を取る場合は割引価格とする）を学会Xの会員に送る。

例 D:

好機 = 対象分野で重要な会議の次回が来年開催される

最大化の方法 = 雑誌の正式な創刊を会議に合わせる。編集チームのメンバーは会議に参加して新雑誌への投稿を働きかける。

例 E:

好機 = 最近いくつかの部局が、雑誌が対象とする主題分野の研究に助成を行ったが、今のところ、その分野にオープンアクセスジャーナルが存在しない。

最大化の方法 = これらの部局を営業対象とし、研究成果をオープンアクセスで公開することの利点を強調する。

ほとんどのことが計画通りに行かないことは言うまでもありません。困難ではありますが、あなたの雑誌の欠点と表面には現れない潜在的な脅威（内部的、外部的の両者）を特定することにより、リスクシナリオを想像することが重要です。

欠点の例には次のようなものがあります。

• 予算が限られている
• 雑誌編集の経験が不足している
• 雑誌が対象分野で知られていない
• オープンアクセスが対象分野で誤解されている
• 雑誌がインパクトファクターを持っていない
• 雑誌がXYインデックスに収録されていないが、競合雑誌は収録されている。

潜在的な脅威の例には次のようなものがあります。

• 法律が変更される可能性がある（たとえば、NIH義務化の廃止）
• 研究会議が2年を超える助成の延長を認めない可能性がある
• オープンアクセスへの誤解が投稿水準に負の影響を与える可能性がある
• 経済の低迷により研究所が掲載料を負担できなくなる恐れがある

事業計画に不可欠なものは、脅威が現実化した場合に対処するための危機管理計画と雑誌の短所の影響を最小化するための計画を作成することです。

例 A:

短所 = 雑誌がインパクトファクターを持っていない

計画 = できるだけ早期にインパクトファクターを申請するための準備を編集チームが戦略的に行っていることをすべての人に強調する。雑誌のインパクトファクターは投稿時点に重要でないだけでなく、研究者がポストに応募する時にも重要ではない。数年以内にはこの雑誌はインパクトファクターを持ち、現時点の著者が参照できるはずだからである。それまでの間、編集チームはGoogle Scholarを使用して非公式のインパクトファクターを作成する（4.5.3 インパクトを追跡するを参照）。

例 B:

脅威 = オープンアクセスへの誤解が投稿水準に負の影響を与える可能性がある

計画 = 現在受けている助成は、運用の最初の2年間をカバーしているので、この脅威による当初の財政への影響は最小だと思われる。将来におけるこの脅威の可能性を最小化するために、編集チームと営業チームはオープンアクセスの宣伝と教育をするために対象分野のコミュニティと討論を行う。これを継続的に行うことにより、著者はオープンアクセスの利点について知ることになる。

SWOT分析を通じて作成される情報や計画は、市場分析（1.2 市場分析を行う）や事業戦略（1.3 事業戦略を定める）の重要なインプットとなります。また、財務モデル（1.4 財務モデルを検討する）の再検討や調整をもたらすことになるかもしれません。